Was macht die Organisation der Zukunft aus? In der Literatur von Laloux, bestätigt sich meine Annahme, dass Faktoren wie Emotion, Schönheit und Intuition im Marketing der Zukunft, Platz vor Analysen finden werden. Faktoren, die uns Menschen wieder wichtiger machen. Fernab von Big Data. (vgl. Laloux 2014, S 15-38)
In den vergangenen 50 Jahren haben sich neue Anforderungen an die Unternehmen entwickelt. Besonders die Digitalisierung verlangt in der Zusammenarbeit nach passenden Lösungen. Aus der Not heraus haben sich neue Organisationsmodelle entwickelt. Dabei folgten die Unternehmensgründer und Geschäftsführer meist aus „der inneren Notwendigkeit, ihre Arbeitsumgebung zu verändern und in Übereinstimmung mit ihrer Weltsicht zu handeln. Die herkömmliche Organisationsführung war für sie einfach nicht mehr angemessen. Sie sahen darin ihre Werte und ihre tief empfundenen Grundannahmen über den Sinn der Arbeit und den Umgang von Menschen untereinander verletzt.“ (Laloux 2014, S 283)
Daraus ist die Soziokratie als eine neue soziale Technologie entstanden. Brian Robertson, ein Softwareentwickler hat die Soziokratieansätze als Grundlage für die Entwicklung des Holacracy Modells verwendet. Alle diese Modelle setzen auf Selbstführung.
Laloux hat dazu einen Vergleich der modernen und der evolutionären Praktiken der Organisation erstellt:
| Moderne Praktiken | Evolutionäre Praktiken | |
| Organisationsstruktur | · Hierarchische Pyramide | · Selbstorganisierte Teams · Wenn nötig Berater (ohne wirtschaftliche Verantwortung und Managementautorität), die mehrere Teams unterstützen |
| Unterstützungsfunktion | · Vielzahl von Unterstützungsfunktionen für Personalentwicklung, IT, Einkauf, Finanzen, Controlling, Qualität, Sicherheit, Risikomanagement usw. | · Die meisten dieser Unterstützungsfunktionen werden vom Team selbst oder von freiwilligen Arbeitsgruppen übernommen · Die wenigen verbliebenen Unterstützungsfunktionen haben nur beratende Funktion |
| Koordination | · Festgesetze Besprechungen auf jeder Ebene (von Leitungsteams nach unten), woraus oft zu viele Treffen resultieren | · Keine Treffen des Leitungsteams · Koordination und Besprechungen meist spontan, wenn Bedarf besteht |
| Projekte | · Große Abteilungen (Programm- und Projektmanager, Gantt-Diagramme, Pläne, Budgets usw.), um die Komplexität zu kontrollieren und Ressourcen zu priorisieren | · Radikal vereinfachtes Projektmanagement · Keine Projektmanager, Mitarbeiter besetzen Projekte selbst · Minimale (oder keine) Pläne und Budgets, organische Priorisierung |
| Stellenbezeichnungen und Stellenbeschreibungen | · Jede Arbeitsstelle hat eine Stellenbezeichnung und eine Stellenbeschreibung | · Flexible, definierte Rollen statt fester Stellenbeschreibungen · Keine Stellenbezeichnungen |
| Entscheidungsfindung | · Weit oben in der Pyramide · Jede Entscheidung kann durch einen Vorgesetzten außer Kraft gesetzt werden | · Vollkommen dezentralisiert, basierend auf dem Beratungsprozess (oder auf holakratischen Methoden der Entscheidungsfindung) |
| Krisenmanagement | · Kleine Gruppen von Beratern treffen sich vertraulich, um den Geschäftsführer in der Entscheidungsfindung von oben zu unterstützen · Kommuniziert wird erst dann, wenn die Entscheidung getroffen wurde | · Transparenter Austausch von Informationen · Jeder wird beteiligt, um die beste Lösung aus der kollektiven Intelligenz entstehen zu lassen · Wenn der Beratungsprozess aufgehoben werden muss, wird das Ausmaß und die Dauer dieser Aufhebung benannt |
| Einkauf und Investition | · Grenzen der Befugnis je nach der Ebene in der Hierarchie · Investitionsbudgets, die vom leitenden Management bestimmt werden | · Jeder Mitarbeiter kann jede Summe ausgeben, wenn der Beratungsprozess respektiert wird · Das Investitionsbugdet der Teams wird unter Kollegen geprüft |
| Informationsfluss | · Information ist Macht und wird nur weitergeleitet, wenn es nötig ist | · Alle Informationen sind in Echtzeit allen zugänglich, einschließlich der Finanzen des Unternehmens und der Vergütung |
| Konfliktlösung | · (Konflikte werden oft überdeckt, keine Praktiken der Konfliktlösung) | · Formelle mehrstufige Praktiken zur Konfliktlösung · Die Kultur beschränkt die Konflikte auf die Konfliktparteien und Vermittler; Außenstehende werden nicht hineingezogen |
| Rollenverteilung | · Starker Kampf um wenige Beförderungen führt zu politischen Schachzügen und schädlichem Verhalten · Silodenken: jeder Manager bestimmt allein über seinen Bereich | · Keine Beförderungen, sondern eine flexible Neuverteilung von Rollen, basierend auf der Übereinkunft unter Kollegen · Jeder ist verantwortlich, Dinge auszusprechen, die außerhalb des eigenen Autoritätsbereichs liegen |
| Leistungsmanagement | · Fokus auf individueller Leitung · Beurteilung durch Vorgesetzte | · Fokus auf der Teamleistung · Individuelle Beurteilung durch kollegiale Prozesse |
| Vergütung | · Entscheidung wird vom Vorgesetzen getroffen · Individuelle Anreize · Leistungsprinzipien können zu großen Einkommensunterschieden führen | · Selbst festgelegte Gehälter mit einem Abgleich unter Kollegen · Keine Boni, aber gleicher Anteil am Gewinn · Geringere Einkommensunterschiede |
| Entlassung | · Der Vorgesetzte hat die Autorität (mit Übereinstimmung der Personalabteilung), einen Mitarbeiter zu entlassen | · Entlassung ist der letzte Schritt in einer Methode der Konfliktlösung durch Mediation · In der Praxis sehr selten |
Er spricht unter anderem auch über die drei gemeinsamen Prinzipien, die eine evolutionäre Organisation ausmachen:
- Selbstorganisation
- Ganzheitlichkeit
- Zweck/Sinn
Folgende drei evolutionäre Ansätze werden näher analysiert: Soziokratie, Holakratie und Evolutionäre Organisationen (es gibt zahlreiche Techniken, die hier ihre Anwendung finden: wie z.B: Scrum, Design Thinking oder Kanban).
Alle diese Techniken haben sehr ähnliche Ansätze und dienen anderen Organisationsmodellen als Grundlage.
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